汽车制造，京东方向盘下一个万亿市场？?

10月20日，京东汽车通过该车新的预订页面透露了多项技术细节。这是继10月14日宣布量产后的又一重大进展。编辑张殿良|周展愿景 |新车慢速车身采用高强度保持架设计，高强度钢材占比超过70%，正面抗冲击能力提升18%。边缘借鉴了与特斯拉 Cyber​​truck 同一来源的一体式热成型门环技术（参数 | 图片），并搭配机械半隐藏式门把手，进一步增强刚性。整车整备质量较同级重300公斤。搭配宽胎和宽胎，Elk的测试成绩超过了75km/h，性能操控性非常出色。京东目前正在通过“全民好车”互动页面征求意见，参与人数已近30万人。机身颜色可以提供青春的色彩或者活力橙、高端绿等。此时，京东呈现出务实、懂用户、资源整合能力强的形象。如果未来它在价格和三电系统方面带来惊喜，有望在激烈的市场中占据一席之地。依托渠道优势，利用渠道优势切入市场，京东希望给激烈的市场带来哪些新变量？为什么汽车是京东不能没有的战场？在商业世界的进化逻辑中，任何企业都很难逃脱增长曲线的抛物线命运。正如克里斯滕森在《创新者的困境》中指出的那样：真正的长期增长取决于在到达第一条曲线之前成功找到并启动第二条增长曲线。对于现在的京东来说，不会输的新战场就是汽车行业。京东为何要拥抱汽车行业？我们可以清楚地看到，京东正站在关键妈妈的位置上进入其自身的增长抛物线。 3C Home Appliances (Computer, Communications, Consumer Electronics) and Core Retail Business where it started has hit a visible ceiling after more than ten years of rapid growth.首先，电商主营业务增速放缓已是不争的事实。 According to JD.com's recent financial reports, its revenue growth rate has gradually declined to the single-digit range from the high rate of growth of more than 50% in the first years.对你来说，尽管规模庞大，但资本市场始终看重的是未来的增长潜力。股价长期下跌、市值停滞，就是这种增长焦虑在资本层面的直接体现。阿里巴巴和拼多多的电子商务格局已经很完善。 In the competition in the existing market, the high-cost and high-performance advantages brought by JD.com's proprietary model could be a drag on profits when growth slows.二、用户增速下滑，流量下滑c 股息消失。中国的互联网用户总数已接近极限。京东在大城市和二线城市都有非常高的市场渗透率。在拓展低线市场时，它面临着拼多多和抖音等以不同商业模式和低价策略闻名的竞争对手的激烈竞争。仅依靠“百亿补贴”等价格战或许会在短期内提振数据，但并非长久之计，会持续侵蚀收入。刘强东的强势复出，就是对这种成长困境的深刻回应。他回国后的一系列举动，从批评“高管用PPT欺骗我”，到强调“低价是唯一主武器”，再到启动人员和组织结构的重大调整，都指向了京东转售零售的基本本质，唤醒了组织的危机感和斗争感。然而，内部“成本”“减质增效”、“回归初心”只能解决安全和防御问题，却无法从根本上回答“京东的未来在哪里？”的最终命题，因此，我们看到京东近年来进行了多次跨界尝试，试图寻找“第二曲线”。 在群体性的社区买战中却取得了有限的成果，这些尝试在一定程度上暴露了京东在陌生领域的能力局限性和战略焦虑。这些赛道要么是巨头的数量（例如美团在外卖领域的主导地位），要么是它们的商业模式不符合京东的DNA，这使得京东善于在主流零售领域复制其成功。传统汽车产业是 典型的“规模经济”和“渠道经济”主机厂通过大型4S店体系进行销售和服务，产业链长、环节多、信息量小。如今，汽车正在经历“新四化”（电动化、智能化、网联化、共享化）的深度重塑，其特性已从单纯的代步工具转变为消费电子产品的集大成者。对于京东来说，下一个主要战场应该是足够大、能拥有强大实力的行业巨头。 synergy with its own core capabilities, and is on the eve of digital transformation. It is against the above background that the value of indusVehicle triage has been upgraded from "optional" to "required" for JD.com. If JD.com is breaking away from the auto industry, it means that it has not only missed out, but also the ticket to the next era. The importance of this battle has long exceeded the expansion of the business itself - it is a key practice for 京东证明第二条增长曲线，前任ploration of the limits of retail capabilities, and an inevitable trend in the digital wave reconstruction of traditional industries. JD.com's car manufacturing is the "Key puzzle piece" of Jingdong's Ecology. The "work" of JD.com is not to build its own factories, but to empower the automobile industry with ecology.与它的3C布局、家具等生活场景的完善一样，“行”在其版图上的融合成为完成“人-车-生活”闭环的重要一步。 The progressive expansion of user trust has laid a solid foundation for this. Consumers are used to buying value electronic products on JD.com.这种信任自然延伸到了汽车等超大型消费品领域，帮助京东完成了生态蓝图的战略构建。京东应用数亿高度信任的用户是将信任的核心资产扩展到不断变化的汽车场景的基础。此次强烈支持信任直接转化为市场收益。 Data shows that in China's e-commerce automotive aftermarket in 2025, JD Auto, Tmall Auto and Pinduoduo will account for a combined 62.7% share. Aof JD.com exceeded Tmall (23.8%) with 26.4%, and Pinduoduo accounted for 12.5%.京东多项业务增长显着，汽车维修订单增长120%，桩务服务账单增长150%，保险交易量增长120%。自营模式确保正品，与20多个国际品牌合作。 Its satisfaction rate reached 92.3%, which is higher than Tmall's 89.5%, which leads the industry. However, why does JD.com pay attention to fuel economy in the gasoline era? The auto industry's attempts have not been successful.反而开创了电动智能时代的新局面。 Is there hope to go deeper into the field of car manufacturing?首先，在服务保障方面，“京东爱车”打造了全国线下服务网络，包括14000多家合作店和高标准自营店。这意味着用户在京东购买汽车后，后续多年甚至十几年的保养、维修、轮胎更换等需求都可以在京东的掌控和可靠的服务体系内完成。这一布局彻底解决了传统网上汽车销售“交易结束就意味着服务结束”的痛点，实现了用户整个服务生命周期的无缝衔接。其次，“前端销售（京东汽车）+后端服务（京东汽车维修）”的闭环模式，将网上购车从充满疑虑的选择转变为令人兴奋的一站式解决方案。汽车业务的加入，不仅提升了京东汽车维修网络的服务价值，还将其从“第三方车辆配送”升级为“生态内销售车辆配送”，显着增强用户粘性和单客户价值。更重要的是，京东的主要竞争在于其零售基础设施，十几年来投入数千亿美元发展——包括供应链、仓储物流、技术系统、数据能力。当该系统应用到汽车行业时，将会对传统的4S店模式造成“降维打击”。京东正在探索新路径，与奇瑞、岚图等品牌合作：京东作为第一零售平台和库存载体，可以利用大数据实现智能仓储，实现全国范围内的高效车辆调配。这不仅优化了库存转移，还大幅降低了渠道总成本，是“销售定义生产”模式的进一步升级。此外，京东的线下商业业态（如京东商城、超级体验店等）自然会成为车载展示的载体。步伐。 Consumers can experience new cars when buying household goods, realizing "the integration of a car into life."这种模式大幅降低了用户看车和决策的成本，形成“人找车”和“车找人”双向融合，其场景渗透能力是传统4S店和纯线上平台所无法企及的。京东能够吸引宁德时代、广汽等行业巨头合作的关键在于传统渠道所不具备的核心能力——基于海量用户数据的精准洞察和协同优势。依托平台的消费数据，京东可以分析用户对续航、智能座舱等功能的真实偏好，并将这些洞察反馈给制造端，实现C2M销售模式，从而参与生产更符合市场需求的畅销车型。所以，京东的“造车”是essentially an ecological strategy that uses bil carsa carrier to connect online and offline and integrate consumption and industry. This step not only completed the "People-Car-Life" closed loop service, but also injected stronger systematization and assurance into the development of JD.com. What are the chances of winning if JD.com builds cars? The key to JD.com's success in developing cars is not to copy "Wei Xiaoli", but whether it can create and lead a new paradigm in car sales. Its main competition lies in "subverting channels" rather than "subverting products". Unlike traditional car companies and new forces, JD.com has found a new battlefield. It does not participate in the current flow of the current, but focuses on the reconstruction of cars.汽车流通环节。 JD.com is reshaping the car buying experience withfuzzy information and complex processes under the traditional 4S store model through standardization and onlineization.主要是改变金融、保险ce等链接明码标价的“产品”，而不是隐性收入工具，让购车决策从心理游戏回归到清洁消费。幸运的是，该政策还为新车型铺平了道路：从11月开始，新车登记将不再需要跑车登记处。京东可以利用其系统能力，将纳税、选号等环节嵌入流程中，由配送人员一站式配送车辆和文件，并协助线上办理手续。要知道，京东汽车品牌的目标用户并不是那些追求极致性能的人，而是注重安心、透明、不想被传统销售方式打扰的务实家庭。他们选择京东主要是基于该平台以“京东”二字为代表的“正品、送货上门、免费售后服务”的承诺。当用户通过京东购买汽车并继续在“京东维修”全国网络中享受规范、透明的服务，“这辆车用起来真省心”的真实体验将逐渐转变为对产品本身的认可。 Brand recognition will also be upgraded from "JD.com that sells cars" to "JD.com that is responsible for my whole car experience."在合作模式的规则中，京东整合广汽的制造能力和劳工资质、宁德时代的电池技术和可能的电池更换支持，以及自身的渠道、数据和用户基础，快速推出没有硬件短板的产品，将资源集中到销售和服务体验的“降维攻击”上。 The main challenge of trilateral cooperation lies in ownership of the initiative. Does GAC specify vehicles based on engineering thinking, or does JD.com specify products based on consumer data? If JD.com's C2M capabilities do not penetrate the product definition，它将成为一个通道。另外，电池更换标准应该由宁德时代制定还是广汽集团制定？一系列问题将考验三方未来的商业模式。这个答案可能会损害京东将用户需求准确转化为产品配置的能力。在京东APP的预订过程中，用户通过问卷调查直接参与车辆从价格、外观到性能的定制。出于安全考虑，该平台采用高强度钢材，门环与特斯拉相同；出于操控性考虑，它具有更宽的轴距和硬核的麋鹿测试结果。可见，京东将用户的每一个关心都转化为产品的实际硬核配置。因此，京东要想占据合作主动权，就必须牢固树立“用户代言人”的角色，用对需求的理解，带回实现用户意义的动力和技术。陷入其中三者不断博弈，其反应速度和决策效率必将落后于高度集中的造车新势力。保守地说，京东在其开辟的新赛道上获胜的几率超过50%。它的成功不一定体现在年销量百万、击败特斯拉，更可能体现在成功孵化出一个年销量几十万、用户满意度和复购率极高的汽车品牌。如果京东将“汽车新零售”模式付诸实践，作为可行的解决方案输出给其他二三车​​企，成为汽车行业的“安卓系统”或“苹果商店”，那将是一件很有趣的事情。一方面，京东可以像Android一样开放赋能，为车企提供流量、智能供应链和全周期服务，帮助轻渠道快速走向市场；另一方面，它也可以学习A苹果的闭环生态系统为研发提供标准化服务和数据，以确保一致的体验。对于车企来说，不仅可以低门槛进入市场，还能实现巨大转型。京东正在通过复用的模式打造生态平台，一端整合车企，另一端锁定用户终身价值，从而从渠道提供商升级为产业基础设施建设者。在这样的布局下，京东的赛道优势显然已经更加清晰了吧？ 特别声明：以上内容（如有则包括照片或视频）由自媒体平台“网易号”用户上传发布。本平台仅提供信息存储服务。 注：以上内容（包括图片和视频，如有）由网易HAO用户上传发布，网易HAO为社交媒体平台，仅提供信息存储服务。